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面對風起云涌的變化，如何才能適應生存？如何又能前進發(fā)展？本文從企業(yè)經營之道和4個方面分析轉型成功的前提，幫你為企業(yè)轉型做好認知準備。

1、必須確立基于變化思考的習慣

市場非?，F實，你以為看到了變化，其實是變化的結果。這意味著機會已經過去。而對于傳統企業(yè)來講，或許就意味著一場災難，甚至是滅頂之災。這已經不是危言聳聽。

哈佛商業(yè)評論著文稱這一波顛覆大潮與以往顛覆有著本質的不同，它稱之為大爆炸式的顛覆。這種顛覆呈現出無可阻擋的開發(fā)、無可控制的成長、無章可循的戰(zhàn)略特征。而"巨人倒下時身體還是熱的"。因為當變化突如其來時，你已經沒有迂回余地。它違背原來的競爭規(guī)律、產品無疾而終、消費者集體叛逃，替代你的卻不是你看得見的對手，而是另外不同的產品服務策略。這種產品與服務，性能更好、價格卻更低、定制服務更出色，這種完全不同的競爭策略，是因為計算機技術。

所以企業(yè)持續(xù)生存之道，是在自己隨著一波浪潮崛起后，還要看到下一波浪潮的機會。我曾經在2006年著文《認識世界級企業(yè)》，著重表達了這種擔憂。因為看到世界級企業(yè)無是不反復經過生死考驗，并時刻保持著警惕不敢稍有松懈。我在文章中談到對沃爾瑪的關注：

"在非洲，每天早晨羚羊醒來。羚羊明白它必須跑得比獅子快，不然它會被獅子吃掉。每天早晨獅子醒來，獅子也明白它必須賽過跑得最慢的羚羊，不然它會活活餓死。不論你是獅子還是羚羊，都不重要……重要的是每天旭日東升，你就得開始奔跑！這句話就掛在沃爾瑪前任CEO大衛(wèi).格拉斯（DavidGlass）辦公桌對面的墻上，他也經常把這句話作為談話的結束語。沃爾瑪能夠一直保持世界500強的領先者，很重要的一個因素就是能夠一直保持和環(huán)境的匹配。"

現在我們可以近距離看到這個商業(yè)巨頭的變化舉動，2012年年底，沃爾瑪在中國裁掉了20個采購辦公室，全力發(fā)展一號店，迅速布局電商。2014年沃爾瑪已經重回世界500強的榜首位置。我們可以想象一下，假設它不作出根本性的轉變會怎么樣？

這也給我們信心，企業(yè)經營之道是基于變化的思考，也必須基于變化的思考，而這也是組織轉型的認知準備。如果你愿意變，一切皆有可能。

四個變化

2、看懂四個變化

我們從前想不到的事情，今天全出現了；我們未來想不到的事情，也呈現在眼前了。那么如何看懂變化，這種基于變化的思考可以從哪幾個角度看，是需要給組織成員明確的指引的。

變化一：沒有永恒的成功經驗，因為市場自己在變；

IBM全球CEO調查系列研究在過去的9年里，積累了深入的洞察和豐富的研究成果。我們可以看到中國企業(yè)經營發(fā)展的脈絡，那些活下來、活得好、新涌現的企業(yè)做對了什么？

在2004年的時候，那些規(guī)?；钠髽I(yè)取得了成功。因為那時以收入增長為第一要務。許多在那個時期奮斗過的人知道，當時大家所要做的只有一件事情，就是不斷尋求規(guī)模增長，因為機遇就在于你的規(guī)模。到了2006年，真正的機遇是來源于商業(yè)創(chuàng)新，那些以創(chuàng)新模式領導行業(yè)的企業(yè)持續(xù)獲得了成功。到了2008年就需要有能力去做整合了。到2010年的時候，最重要的是什么？就是駕馭復雜性。

復雜就是不再是線性思維，而是模糊思維、多元思維。其最大的要求是什么？就是要接受不同的觀點，同時還能明確地知道自己的觀點是什么。如果接受別人的觀點做出改變，卻忘記了自己要做什么，這就說明你沒有駕馭復雜性的能力。

到了2012年開始全面擁抱互聯網。大家都知道，從2010年到2012年這個階段，成長最厲害的公司是阿里巴巴，因為它全面擁抱互聯網；第二個成長迅猛的公司是騰訊，因為它也全面擁抱互聯網，這個時候，人們發(fā)現，增長也不再是線性增長，而是量級增長。

從2004年到2012年發(fā)展的歷程告訴我們，如果學會基于變化的思考，就會發(fā)現，市場一直在變，所以機會一定是有的，我們不用擔心說未來有沒有機會，事實是每兩年機會就會被調整一次，每次調整，你的機會就會來了，甚至到今天，調整的時間間隔已經縮減到一年，甚至更短，每天都在發(fā)生一些前所未有的變化。

變化二：互聯互通的經濟特點；

這個經濟帶來的最大改變是什么？就是員工對你的期望會變高，市場對你的期望也會變高，更重要的是，你所有的創(chuàng)新必須來源于這種廣泛的聯系，所以如果還是用原有的經驗來做的話，就一定沒有辦法面對這個變化的世界了。顯然，這次變化與以往不同。

我換個角度，用"共生"與"眾享"來描述今天的經濟特點，這個特點要去每個人都需要做出改變，不是你自己有多強大，而是你與誰聯系在一起，去年我們還在為美的與小米的組合而驚奇的時候，今天萬達與萬科的聯合更是讓很多人"萬萬"想不到。有人認為兩家公司的文化非常不同，合作后的價值仍待觀望，但是我一看到這個信息就轉發(fā)在自己的朋友圈，告訴大家這是我所樂見到的事情發(fā)生，因為互通互聯才是關鍵。

幾年前IBM提出"智慧地球"的三大特征之一就是"互聯互通"時，我相信很多中國企業(yè)家并沒有真正理解這個觀點的價值，在今天，當看到蘋果組合合作伙伴，改寫手機行業(yè)的奇跡的時候，人們不僅僅驚呼"平臺型企業(yè)"到來對行業(yè)的改變，更深深地認知到，聯合發(fā)展的迫切性。也就有了我多次強調的那句話的認同：如果你說你與誰競爭，那你一定是錯了；如果你說你與誰在一起，那你一定是對了。

變化三：影響組織績效的外部力量是技術、員工和市場因素；

很多時候，人們并未關注到影響組織績效的外部力量在發(fā)生著變化。大部分情況下，人們更關注行情、價格以及上下游供應商以及分銷商的變化，關注政策、資源等要素的改變，甚至打架也會認為全球化是一個非常重要的因素，因為這些外部力量對企業(yè)的績效會產生巨大的影響。的確如此，如果放在之前的情形中。

在今天，一個重大的發(fā)現是影響組織績效的外部力量，其實跟行情沒有太大的關系。甚至在很多行業(yè)與政策的關聯度也沒有那么大了，比如房地產；而在更大范圍的領域里面，全球化似乎也不是一個關鍵影響因素，因為世界已經是平的。

那么在今天，什么因素是影響組織績效的外部因素呢？第一是技術，第二是員工，第三是市場要素?；ヂ摼W技術的影響之深、之大、之巨，不再需要我去累述，每個行業(yè)，每一個人都因其不得不做出改變，傳統企業(yè)因為互聯網技術，甚至集體陷入焦慮，那些行業(yè)領先者在互聯網技術出現的時候，顯得束手無策。市場要素本身一直是影響組織績效的外部力量，這個也不需要我過多說明，我需要提醒的是"員工"。

我們習慣于把員工納入為組織的內部力量，很少有企業(yè)把員工作為組織的外部影響因素去考慮。我之所以把員工作為組織外部因素，是因為今天的員工更應該理解為"人力資本"，而不是"人力資源"，"資本"本身的屬性就是"趨利避害"，"市場化"與"社會化"，所以員工在今天擁有了從未有過的"獨立性"以及"自由性"，組織的壁壘已經被打破，開放組織才可以讓企業(yè)具有競爭力，而開放組織本身，也一定程度上給予員工釋放自己價值的機會，這是一個非常重要的變化，需要好好去理解。

變化四：持續(xù)經濟價值的主要來源將是人力資本、客戶群、產品/服務創(chuàng)新。

企業(yè)獲取持續(xù)的價值增長是極為重要的，我一直以來都認為，對于一個企業(yè)而言，規(guī)模大小并不是最重要的，最重要的是可持續(xù)性。因此，理解變化的第四個角度，就是對于持續(xù)性價值的判斷，這需要從創(chuàng)造價值的來源去做判斷。

企業(yè)的持續(xù)性取決于員工持續(xù)創(chuàng)造與創(chuàng)新的能力，如果企業(yè)擁有的成員能夠不斷地創(chuàng)造價值，不斷引領變化，不斷創(chuàng)新出新的商業(yè)模式，就如阿里巴巴的淘寶、支付寶、雙十一，這些劃時代的創(chuàng)造，一定是因為企業(yè)擁有無限創(chuàng)造能力，才會有這一切的出現，如果去看看阿里巴巴所誕生的億萬富翁、千萬富翁的人數，你可以理解到這意味著什么。

這是一個互動與社會化的時代，因為互聯網技術以及信息對稱所帶來的價值感知的改變，使得客戶群會成為一個能夠貢獻持續(xù)價值的要素，不是擁有顧客或者客戶，而是能夠與客戶建立關系，或者人們習慣所說的"社群"或者"粉絲"，建立起屬于企業(yè)與客戶的圈群文化以及黏性，持續(xù)性就會建立起來。這兩天小米發(fā)布新品，很多人排大隊等待；每一次蘋果新手機的發(fā)布，都是一次營銷的盛宴。

我一直很欣賞蘋果和騰訊，一個是不斷給你智能手機產品的驚喜，一個是不斷給你人們交往便利性的驚喜，因為產品/服務創(chuàng)新，這兩家企業(yè)走在持續(xù)領先的路上。很多時候，大家會問我，技術與市場改變巨大，如何才可讓企業(yè)可持續(xù)，我總是很明確地回答，回歸產品/服務，機會始終是你的。

這些變化已經是實實在在在發(fā)生，就看我們愿不愿意做出新的洞察和調整。能夠理解形成洞察和洞察轉化為行動企業(yè)就會成為優(yōu)秀的企業(yè)。

如果量化一下，IBM的報告指出：能夠形成洞察的企業(yè)，高出其他公司績效的28%；能夠將洞察轉化為行動的企業(yè)，又高出其他公司績效的26%。所以只要愿意去理解市場數據的變化，理解洞察的方向，將洞察轉化為行動，我們就會有很多機會領先。

將洞察轉化為行動需要組織轉型去做配合，很多企業(yè)在組織轉型上面臨著許多挑戰(zhàn)，雖然洞察變化已經是不容易的事情，但是更難的是如何將洞察轉化為行動，即組織變革會更加有難度。所以我先請大家在組織轉型的認知上做好準備，也就是擁有基于變化的思考習慣，然后再去展開組織轉型的相關步驟，后面我會用一組文章，闡明如何進行組織轉型。